La multitarea en la empresa no funciona: cómo reducirla desde la neurociencia
La multitarea en la empresa reduce la concentración, aumenta la fatiga mental y empeora la toma de decisiones. Descubre qué dice la neurociencia sobre el task switching y cómo evitar que afecte al liderazgo directivo.
Primero una confesión profesional.
Durante años pensé que era bueno trabajando en multitarea. Esto es: reunión abierta, portátil delante, WhatsApp vibrando, correo entrando, documento estratégico en segundo plano.
Me sentía eficiente. Rápido. Productivo.
Hasta que empecé a analizarlo desde la neurociencia y, sobre todo, a observar mis propios resultados con honestidad.
La conclusión fue incómoda: la multitarea no estaba mejorando mi rendimiento; lo estaba fragmentando.
Y en entornos directivos, esa fragmentación tiene un coste real.
La verdad incómoda: el cerebro no hace multitarea
Desde el punto de vista neurocientífico, el cerebro no ejecuta varias tareas cognitivas complejas al mismo tiempo. Lo que hace es cambiar rápidamente de una a otra.
A ese proceso se le llama task switching.
Cada vez que pasas:
del informe estratégico al correo urgente
de un mensaje a una reunión
de una decisión importante a una notificación
tu corteza prefrontal tiene que:
cerrar un contexto
activar otro
recuperar información relevante
Ese cambio te puede parecer pequeño. Pero tiene un coste cognitivo acumulativo. Por lo tanto, cuanto más frecuente es el cambio, mayor es la pérdida de profundidad.
El coste invisible del cambio constante
En la empresa el problema no es evidente. Nadie ve el desgaste interno.
Lo que sí se ve es que:
estamos siempre ocupados
respondemos rápido
participamos en todo
cuesta más concentrarse
aumentan pequeños errores
disminuye la claridad estratégica
la fatiga aparece antes
Es habitual escuchar a directivos que terminan días muy intensos con la sensación de haber trabajado mucho… pero haber avanzado poco en lo realmente importante.
Eso no es falta de disciplina. Era fragmentación cognitiva.
Un ejemplo habitual (demasiado habitual)
Escena típica:
Reunión estratégica.
Al mismo tiempo, correo abierto. Mientras alguien expone, revisas un mensaje “urgente”.
Vuelves a la reunión. Te has perdido un matiz relevante.
Participas, decides, opinas. Pero ya no estás en el mismo punto que el equipo.
Multiplica eso por semanas. El resultado no es dramático en el momento, pero erosiona la calidad del liderazgo.
Multitarea y toma de decisiones
La toma de decisiones complejas necesita:
memoria de trabajo activa
análisis comparativo
inhibición de impulsos
tolerancia a la ambigüedad
Todo eso depende de la corteza prefrontal, área de las evaluaciones y decisiones, funcionando en condiciones óptimas.
Estas condiciones necesarias se pierden cuando el cerebro está saltando constantemente entre estímulos ¿Y qué ocurre?
👉 disminuye la memoria de trabajo
👉 aumenta la impulsividad
👉 se estrecha el foco temporal
Las decisiones se vuelven más rápidas. Pero también más reactivas, menos razonadas.
Y eso conecta directamente con lo que explico en el artículo sobre fatiga mental en directivos: la sobrecarga sostenida deteriora el sistema ejecutivo sin que lo percibamos de inmediato.
La trampa psicológica: parece que avanzas
La multitarea tiene algo adictivo. Cada mensaje respondido, cada microtarea cerrada, genera una pequeña recompensa dopaminérgica. Sientes que avanzas. Pero no es lo mismo: movimiento que avance
Durante un tiempo yo mismo confundí ambos conceptos. Tenía la agenda llena y el correo al día, pero las decisiones estratégicas importantes se retrasaban porque nunca encontraba bloques de pensamiento profundo.
Eso no es casualidad. Es neurobiología.
El impacto en el liderazgo
¿Qué ocurre cuando un líder está en multitarea permanente?
escucha a medias
interrumpe más
tiene menos paciencia
transmite urgencia constante
El equipo lo nota y lo replica. La consecuencia es que se instala una cultura donde:
todos están ocupados (¿pero avanzan?)
nadie está realmente enfocado
El problema deja de ser individual y se convierte en organizativo.
Por eso, cuando hablo de neuroliderazgo práctico aplicado a la empresa, insisto en que no podemos diseñar culturas de trabajo ignorando cómo funciona el cerebro.
Qué ocurre realmente en el cerebro
La corteza prefrontal dorsolateral —clave para planificar, priorizar y regular impulsos— es especialmente sensible al cambio constante de tareas.
El task switching continuo:
incrementa el consumo energético cerebral
eleva la sensación subjetiva de agotamiento
reduce la capacidad de pensamiento estratégico
Y aquí aparece un círculo vicioso:
Multitarea sostenida → mayor fatiga mental → menor claridad → más reactividad → más multitarea.
Sin darnos cuenta, alimentamos el problema.
Señales de alerta en directivos
Algunas señales de alerta que veo con frecuencia (y que he vivido):
Dificultad para terminar tareas estratégicas largas
Revisión compulsiva del correo
Sensación de urgencia incluso sin crisis real
Impaciencia creciente en reuniones
Agotamiento desproporcionado al final del día
Si esto se mantiene en el tiempo, la calidad del liderazgo empieza a resentirse.
Cómo reducir la multitarea sin aislarse del negocio
No se trata de desconectar del mundo. Se trata de introducir una estructura cognitiva eficaz. Veamos cómo podemos conseguirlo:
1. Bloques de pensamiento profundo
Reservar 60–90 minutos sin interrupciones reales.
Sin notificaciones.
Sin correo.
Sin multitarea encubierta.
Cuando empieces a hacerlo de forma sistemática, la diferencia en claridad estratégica será evidente.
2. Agrupar tareas operativas
Agrupar tareas operativas trae beneficios porque evita saltar de un tema a otro sin relación. Y eso es perder el foco. Por ejemplo puedes:
- Responder correos en bloques concretos.
- Tomar decisiones operativas juntas.
- Reducir el número de transiciones diarias.
Menos cambios = menos desgaste.
3. Separar lo urgente de lo importante
No todo requiere respuesta inmediata. Muchas urgencias son culturales, no reales. Te recomiendo ver este artículo que te dará herramientas prácticas: Matriz de Eisenhower
4. Dar ejemplo desde arriba
Lo que el líder hace, el equipo lo imita. Si el directivo responde mensajes durante reuniones, el equipo aprende que eso es lo normal.
El cambio cultural empieza por el comportamiento visible.
Si todo esto te resulta familiar —la agenda fragmentada, la sensación de urgencia constante, la dificultad para pensar con profundidad— no es un problema de disciplina personal. Es un problema de diseño cognitivo del trabajo.
Y cuando entendemos cómo funciona realmente el cerebro, empezamos a tomar decisiones organizativas distintas.
En mi libro “Neurociencia Empresarial: potencie los negocios y organizaciones con la ciencia del cerebro” desarrollo con más profundidad cómo aplicar estos principios a liderazgo, toma de decisiones y cultura corporativa, siempre desde una base científica pero con enfoque práctico.
Si te interesa diseñar una empresa que trabaje a favor del cerebro —y no en su contra— quizá te resulte una lectura útil.
Porque en el fondo, la ventaja competitiva no está en hacer más cosas a la vez.
Está en pensar mejor cuando realmente importa.
En resumen
La multitarea no funciona como creemos. El cerebro no está diseñado para alternar tareas complejas sin coste. Cada cambio reduce profundidad, aumenta desgaste y deteriora la calidad estratégica.
En puestos directivos, ese impacto es especialmente crítico. Porque liderar no es contestar rápido. Es decidir bien.
Y decidir bien exige algo que hoy escasea en muchas organizaciones: atención sostenida.
Reducir la multitarea no es una cuestión de productividad superficial. Es una decisión estratégica basada en cómo funciona realmente el cerebro.
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